Olaf Sakkers Défie Le Squeeze Des Managers Émergents

Imaginez un univers où près de neuf dollars sur dix de capital-risque américain atterrissent dans les poches des fonds déjà bien installés. Un monde où les premiers fonds peinent à récolter ne serait-ce que cinq pour cent de l’argent disponible. C’est exactement le paysage dans lequel Olaf Sakkers a choisi de construire son histoire. Et pourtant, cet entrepreneur sud-africain, passé par Princeton et l’armée israélienne, vient de boucler le premier closing d’un second fonds qui devrait atteindre au moins cinquante millions de dollars. Comment un manager émergent arrive-t-il à briser ce qui ressemble de plus en plus à un plafond de verre ?

Le pari audacieux d’un manager face au squeeze des fonds émergents

Le capital-risque a toujours été un sport de patience et de relations. Mais depuis quelques années, la concentration des capitaux s’est accentuée de façon spectaculaire. Les données de PitchBook le confirment sans ambiguïté : les structures qui lèvent leur quatrième fonds ou plus ont capté 88,2 % de l’argent levé aux États-Unis sur les neuf premiers mois de 2026. Les premiers fonds, eux, se contentent d’une maigre part de 4,5 %. Seulement 81 premiers fonds ont réussi à clôturer sur la même période. On se dirige vers la pire année pour les managers débutants depuis au moins une décennie.

Dans ce contexte glacial, Olaf Sakkers a fondé RedBlue Capital en 2021. Il a clôturé son premier véhicule autour de cinq millions de dollars en 2023. Aujourd’hui, il annonce un second fonds bien plus ambitieux. Son histoire n’est pas celle d’un héritier de la Silicon Valley. Elle commence en Afrique du Sud, se poursuit sur les bancs de Princeton où il étudie l’anthropologie et la santé mondiale, puis bascule en Israël où il effectue son service militaire dans un poste de liaison avec l’armée américaine. C’est là qu’il découvre le potentiel des véhicules autonomes.

Des débuts presque accidentels dans le venture

Une rencontre avec Michael Granoff, fondateur de Maniv Mobility et investisseur précoce de Better Place, change la trajectoire de Sakkers. Granoff l’embauche sur-le-champ. Ni l’un ni l’autre n’étaient encore des investisseurs professionnels. Ensemble, ils construisent un fonds presque par hasard, en apprenant sur le tas. Sakkers gère le processus d’investissement au quotidien. Il soutient des fondateurs israéliens qui transfèrent leurs compétences en cybersécurité vers le secteur automobile, puis élargit progressivement le périmètre aux États-Unis et à d’autres marchés.

En 2021, alors qu’il est devenu partenaire égal dans les économies de Maniv, il décide de partir seul. Il veut quelque chose de plus formel, de plus scalable. RedBlue naît de cette volonté. La thèse est claire : investir dans ce qu’il appelle l’« économie réelle ». Robots, logistique, fabrication, énergie. Des secteurs où les cycles sont longs, où les sorties prennent du temps, et où beaucoup de fonds purement logiciels préfèrent ne pas s’aventurer trop profondément.

Pourquoi les institutionnels restent si difficiles à convaincre

Les limited partners institutionnels – endowments, fonds de pension – représentent le graal et en même temps le mur le plus épais. Leurs tickets sont énormes. Les chèques de RedBlue, eux, restent modestes : entre 50 000 et 100 000 dollars. Plus encore, leur modèle de risque est calibré pour éviter à tout prix le zéro. Résultat : ils gravitent naturellement vers les marques déjà établies. Sakkers compare la situation à celle des fondateurs qui deviennent « inévitables » après un premier succès. Les premiers-timers, eux, affrontent ce qu’il appelle la gravité de la perception. Une marque dominante peut littéralement déformer la façon dont on regarde une structure plus jeune.

La réponse de RedBlue a été simple en théorie, exigeante en pratique : laisser les résultats parler. Le premier fonds a servi de preuve de concept. Il a été soutenu par des family offices que Sakkers connaissait depuis longtemps. Le second attire désormais un mix de family offices et d’institutions. Le chemin est long, mais les premiers signaux sont là.

Une stratégie d’investissement résolument pragmatique

RedBlue n’écrit presque jamais de chèques de lead. La firme rejoint des tours menés par d’autres. Cela lui permet de multiplier les investissements et de se positionner comme le dernier investisseur à entrer. En échange, elle promet une aide concrète : introductions auprès de lead investors comme Andreessen Horowitz ou Thrive Capital, mise en relation avec des clients, soutien opérationnel. Dans un environnement où les fondateurs n’attendent souvent plus grand-chose des VCs, RedBlue tente de sur-livrer sur la partie accompagnement.

Sur 28 investissements, quinze ont déjà été revalorisés selon les dires de Sakkers. Il avance un taux de rendement interne net « significativement supérieur à 50 % ». Une seule sortie réelle a eu lieu, une acqui-hire. L’essentiel des gains reste donc encore sur le papier. Mais plusieurs positions ont déjà pris une dimension visible.

• HappyRobot, soutenu très tôt, a levé 150 millions de dollars en Series C à une valorisation de 1,2 milliard en août.
• Westmag, qui fabrique des moteurs pour drones et robots, a émergé en juin avec un seed de 11 millions mené par Andreessen Horowitz après un pre-seed aux côtés de Nat Friedman.
• Flai, startup d’intelligence artificielle pour concessionnaires automobiles, a suivi son seed 2025 d’une Series A de 27 millions.
• Humble Robotics, spécialisée dans les camions autonomes, a annoncé une Series A de 51 millions menée par Obvious Ventures après un seed de 24 millions auquel RedBlue a participé.

Ces exemples illustrent la capacité de la firme à repérer des opportunités tôt dans des domaines techniques et physiques, puis à accompagner la croissance jusqu’à des tours plus importants.

La discipline comme avantage concurrentiel

Sakkers insiste sur la rigueur. RedBlue publie des essais de thèse, notamment sur la robotique. L’équipe utilise une base de données sur mesure construite avec Claude Code pour enregistrer relations, notes de réunions et introductions. Cela permet à Sakkers et à son unique principal à temps plein, basé à New York, de travailler de façon asynchrone. Les agents d’intelligence artificielle, dit-il, ne servent à rien s’ils doivent simplement deviner. Tout doit être consigné. Il oppose ce modèle à l’approche plus artisanale de Benchmark, qui convient selon lui à une firme disposant déjà d’un historique qu’il n’a pas encore.

Les longs délais de sortie propres aux entreprises du monde physique ne l’inquiètent pas. Même un fonds de 50 à 100 millions de dollars peut, selon lui, céder des participations sur le marché secondaire si nécessaire.

Ce que disent réellement les données sur les petits fonds

Le tableau n’est pas entièrement sombre pour les structures de taille réduite. Les données de Carta montrent que les fonds de capital-risque situés entre un et dix millions de dollars surperforment régulièrement les fonds de plus de cent millions au sommet de la distribution du net TVPI (total value to paid-in capital) sur les vintages récents. Autrement dit, les meilleurs petits fonds génèrent plus de valeur relative que les meilleurs grands fonds. Cela ne change pas la difficulté de lever, mais cela rappelle que la performance n’est pas l’apanage exclusif des structures géantes.

Dans ce contexte, la stratégie de RedBlue apparaît cohérente. Des tickets modestes, une forte activité de deal-making, un focus sectoriel clair sur l’économie réelle, et une discipline opérationnelle poussée. Le tout porté par un fondateur qui a déjà traversé plusieurs cycles d’apprentissage.

L’économie réelle comme terrain de jeu

Robotique, logistique, manufacturing, énergie. Ces secteurs demandent plus de capital, plus de temps et plus de patience que les applications purement logicielles. Ils offrent aussi des barrières à l’entrée plus élevées et, potentiellement, des avantages concurrentiels plus durables. Sakkers semble convaincu que c’est là que se trouvent les prochaines grandes opportunités. Les exemples de son portefeuille le confirment en partie : des entreprises qui touchent à des problèmes physiques concrets et qui attirent ensuite des capitalisations importantes.

Cette orientation n’est pas sans risque. Les cycles de développement sont longs. Les obstacles réglementaires, techniques et industriels sont nombreux. Mais dans un marché saturé de fonds qui se disputent les mêmes deals logiciels, différenciation et conviction deviennent des atouts.

Construire la confiance dans la durée

Le message central de Sakkers reste celui de la patience. Il passe son temps à frapper aux portes, à faire des introductions entre des parties qui ne se seraient jamais rencontrées autrement, et à raconter son histoire aux journalistes. Il n’a jamais sérieusement envisagé un emploi plus sûr. « La vie est courte, et les regrets durent pour toujours », dit-il. Cette phrase résume assez bien l’état d’esprit nécessaire pour se lancer dans le capital-risque en tant que premier manager dans un environnement aussi concentré.

Pour les limited partners, le challenge consiste à évaluer si la performance observée sur un premier fonds de cinq millions est reproductible à plus grande échelle. Pour les fondateurs, la question est de savoir si un investisseur de ticket modeste peut réellement apporter une valeur ajoutée significative. RedBlue tente de répondre positivement aux deux questions par les faits plutôt que par le marketing.

Les leçons pour les prochains managers émergents

L’expérience de Sakkers offre plusieurs enseignements. Premièrement, commencer petit et prouver. Un premier fonds de taille réduite permet de construire un track record sans avoir besoin de convaincre immédiatement les plus gros institutionnels. Deuxièmement, se spécialiser. L’économie réelle n’est pas le terrain le plus fréquenté. Cela crée de la différenciation. Troisièmement, industrialiser l’opérationnel. Une base de données propre, des process d’écriture systématiques et une utilisation intelligente de l’IA peuvent compenser un effectif limité. Quatrièmement, rester humble sur le rôle. Accepter de ne pas mener les tours tout en apportant une vraie valeur d’accompagnement peut être une stratégie gagnante.

Enfin, accepter que le jeu se joue sur le long terme. Les markups et les revalorisations sur papier sont encourageants, mais les distributions réelles restent le juge de paix ultime. Dans les secteurs physiques, ce juge met souvent plus de temps à se prononcer.

Un marché en pleine mutation

Le squeeze des managers émergents n’est pas un accident conjoncturel. Il reflète une maturité croissante de l’industrie du capital-risque, une concentration des relations et une aversion au risque accrue chez de nombreux limited partners après les années 2021-2022. Dans le même temps, les besoins de financement des startups de l’économie réelle n’ont jamais été aussi élevés. Les robots, l’automatisation logistique, les nouvelles formes d’énergie et de fabrication exigent des capitaux patients et des investisseurs qui comprennent les cycles industriels.

C’est précisément dans cet interstice que RedBlue tente de se positionner. Ni purement deep-tech au sens le plus académique, ni purement software, mais quelque part entre les deux : des technologies appliquées à des problèmes physiques à grande échelle.

Performance, perception et réalité

Le net IRR annoncé « significativement au-dessus de 50 % » attire naturellement l’attention. Il faut cependant rappeler que la plupart des gains restent non réalisés. Une seule sortie réelle a eu lieu. Les markups de HappyRobot, Westmag, Flai ou Humble Robotics sont réels et visibles, mais ils ne se transforment en liquidités que lors de sorties effectives ou de cessions secondaires. Sakkers le sait. Il parle d’ailleurs explicitement de la possibilité de vendre des positions sur le marché secondaire pour un fonds de taille moyenne.

Cette transparence relative sur le caractère encore majoritairement « papier » de la performance est importante. Elle évite de promettre ce qui n’est pas encore distribuable.

L’équipe minimale et l’outil maximal

Avec un seul principal à temps plein en plus de Sakkers, RedBlue fonctionne avec une structure extrêmement légère. La base de données custom et l’usage d’agents d’IA ne sont pas des gadgets. Ils deviennent des conditions de survie. En enregistrant systématiquement chaque interaction, chaque introduction, chaque note, la firme crée une mémoire collective qui permet de travailler de façon asynchrone et de ne pas perdre d’information. C’est une approche très différente du modèle traditionnel de partnership où les décisions se prennent souvent autour d’une table et reposent sur la mémoire individuelle des partenaires.

Cette industrialisation du process d’investissement et de relation peut constituer un avantage réel face à des structures plus grandes mais parfois moins agiles dans le suivi quotidien des fondateurs.

Perspectives pour le second fonds

Le second véhicule, annoncé à au moins cinquante millions de dollars, représente un saut d’échelle important par rapport au premier fonds de cinq millions. Il permettra des tickets plus significatifs tout en conservant la capacité de faire de nombreux investissements. La question sera de savoir si la thèse « économie réelle » et le modèle d’accompagnement continuent de produire les mêmes résultats à plus grande taille.

Les limited partners qui rejoignent ce second fonds parient à la fois sur le track record encore jeune et sur la capacité de Sakkers à recruter les talents et les process nécessaires pour gérer un portefeuille plus large sans diluer la qualité de l’accompagnement.

Au-delà de l’individu : un signal pour le marché

L’histoire de RedBlue dépasse le cas particulier d’Olaf Sakkers. Elle illustre une tension plus large dans le capital-risque contemporain. D’un côté, une concentration extrême des capitaux vers les marques établies. De l’autre, des opportunités réelles dans des secteurs sous-financés par rapport à leur potentiel. Les managers qui réussissent à prouver qu’ils peuvent générer de la performance hors des sentiers battus finissent par forcer la porte, même si le processus est long et douloureux.

Pour l’écosystème dans son ensemble, la capacité à faire émerger de nouveaux managers reste essentielle. Sans renouvellement, le risque est une homogénéisation excessive des thèses d’investissement et une perte d’agilité face aux prochains cycles technologiques et industriels.

Ce que retiennent les fondateurs

Pour un entrepreneur qui lève un seed ou un pre-seed dans la robotique, la logistique ou l’énergie, un investisseur comme RedBlue peut représenter une option intéressante. Pas nécessairement pour le montant du chèque, mais pour le réseau d’introductions et la volonté affichée de sur-livrer en accompagnement. Dans un marché où beaucoup de VCs se contentent d’écrire un chèque et d’attendre, cette posture proactive peut faire la différence.

Les fondateurs savent aussi que les cycles longs de leurs secteurs demandent des investisseurs patients. Afficher une compréhension claire de ces temporalités, comme le fait Sakkers, rassure.

Un style de communication direct

Sakkers n’hésite pas à raconter son parcours de façon transparente, y compris les aspects moins glamour : le service militaire, les débuts accidentels dans le venture, la difficulté à convaincre les institutionnels. Cette authenticité contraste avec certains discours plus lissés de l’industrie. Elle contribue sans doute à construire la confiance auprès de certains limited partners et fondateurs qui valorisent la franchise.

Dans un métier où la réputation se construit sur des années, chaque interaction compte. Publier des thèses, tenir une base de données rigoureuse, faire des introductions utiles et raconter son histoire de façon cohérente font partie d’un même ensemble.

Les risques qui demeurent

Aucun pari n’est sans risque. Un second fonds plus large peut diluer le focus. Les markups actuels peuvent se révéler trop optimistes si les conditions de marché se dégradent. Les secteurs de l’économie réelle peuvent rencontrer des obstacles réglementaires ou techniques imprévus. Et la dépendance à un fondateur unique reste un point de vigilance pour tout limited partner.

Sakkers semble conscient de ces enjeux. Son insistence sur la discipline, l’écriture systématique et les process asynchrones vise précisément à construire une organisation qui ne repose pas uniquement sur sa présence quotidienne.

Une trajectoire à suivre de près

Dans les prochaines années, le marché verra si RedBlue réussit à transformer les markups actuels en distributions réelles et si le second fonds confirme la capacité de la structure à scaler son modèle. Pour l’instant, le simple fait d’avoir réussi un premier closing sur un véhicule nettement plus important dans un environnement aussi difficile constitue déjà une performance notable.

Olaf Sakkers n’a pas inventé une nouvelle façon de faire du capital-risque. Il a simplement appliqué avec constance quelques principes simples : choisir un terrain de jeu différenciant, prouver d’abord à petite échelle, industrialiser l’opérationnel, et accepter que la confiance se construise dans la durée. Dans un marché qui concentre l’essentiel des ressources sur un nombre restreint d’acteurs, ces principes suffisent parfois à créer une ouverture.

Le squeeze des managers émergents n’est pas une fatalité absolue. Il est un filtre sévère. Ceux qui le franchissent le font rarement par chance. Ils le font par endurance, par clarté de thèse et par capacité à transformer de petits succès en preuves tangibles. RedBlue Capital en est aujourd’hui l’une des illustrations les plus concrètes.

L’histoire continue. Les prochains markups, les premières distributions significatives et la composition définitive du second fonds diront si le pari d’Olaf Sakkers était non seulement courageux, mais aussi gagnant sur le long terme. En attendant, son parcours rappelle une vérité parfois oubliée dans l’industrie : même dans les environnements les plus concentrés, il reste de la place pour ceux qui acceptent de jouer le jeu le plus difficile, celui de la construction patiente d’une réputation fondée sur les résultats.

Dans un univers où 88 % de l’argent va aux fonds établis, chaque dollar levé par un manager émergent devient un acte de conviction. RedBlue a déjà réussi à en lever plusieurs millions. Le second fonds en lèvera davantage. Et derrière ces chiffres se cache une conviction plus profonde : l’économie réelle a besoin de capital patient, et certains managers sont prêts à prouver qu’ils savent le déployer avec intelligence et discipline.

C’est peut-être là le message le plus important de cette trajectoire. Non pas qu’il est facile de battre le squeeze, mais qu’il reste possible de le faire, à condition d’accepter les règles du jeu et de s’y engager sans réserve. Olaf Sakkers l’a compris. RedBlue Capital en est aujourd’hui la démonstration vivante.