Benchmark Partners Face Frenzied VC Market Calmly

Et si la meilleure façon de naviguer dans un marché du capital-risque en pleine ébullition n’était pas d’accélérer, mais de ralentir ? Pendant que de nombreux fonds multiplient les tickets et s’étendent à l’échelle mondiale, un nom continue de surprendre par sa constance : Benchmark. À l’occasion de TechCrunch Disrupt, les cinq partenaires du célèbre fonds californien ont pris la parole ensemble pour la première fois. Leur message est limpide. Pas d’agenda formel le lundi, pas de course à la taille, et surtout, aucune intention de quitter San Francisco.

Un partenariat qui refuse la précipitation

Dans un univers où tout semble s’accélérer – levées records, valorisations stratosphériques, courses aux puces d’intelligence artificielle – Benchmark choisit délibérément un autre tempo. Les partenaires le répètent : chaque investisseur ne conclut que deux ou trois nouveaux investissements par an. Cette discipline n’est pas un slog an, c’est une philosophie ancrée depuis plus de trente ans.

Peter Fenton, l’un des visages les plus connus de la maison, le résume avec une certaine sagesse. Le métier de base n’a pas changé. Accompagner un fondateur dès les premiers jours reste un engagement de dix à quinze ans, main dans la main. Ce type de relation ne se scale pas. On ne peut pas le multiplier par dix sans perdre l’essentiel.

Pourtant, le fonds a évolué. Pour la deuxième fois seulement en trente et un ans d’existence, Benchmark a levé une somme nettement plus importante : deux milliards de dollars répartis en deux véhicules. Un fonds principal élargi et un nouveau fonds de croissance de 1,25 milliard. Cette évolution n’est pas un abandon des principes. C’est une adaptation mesurée à une économie qui a changé d’échelle.

L’expansion contrôlée vers le growth

Pendant des années, Benchmark s’est volontairement limité à l’early stage. Cette restriction a parfois coûté cher. Des opportunités qui auraient pu générer des multiplications entre 10 et 1 000 fois sont passées sous le nez de l’équipe parce que le mandat ne le permettait pas. Aujourd’hui, le fonds de croissance donne une nouvelle latitude.

Peter Fenton imagine une stratégie concentrée. Quatre à six investissements, peut-être sept ou huit maximum. L’idée est claire : dans un portefeuille réussi, un ou deux deals génèrent souvent 90 % des retours. Mieux vaut accepter l’agonie et l’extase d’une concentration forte plutôt que de diluer les efforts.

Cette approche tranche avec la tendance actuelle de nombreux fonds qui cherchent à déployer des milliards le plus vite possible. Benchmark refuse cette logique. La taille du capital n’est pas un objectif en soi. Elle est un outil au service d’une culture qui place la qualité de la relation avant le volume.

Pourquoi rejoindre Benchmark aujourd’hui

Deux nouveaux partenaires ont récemment rejoint l’équipe : Ev Randle et Jack Altman. Leurs parcours respectifs disent beaucoup de l’attractivité du modèle Benchmark. Ev Randle a connu Founders Fund, Bond et Kleiner Perkins. Il a vu des structures hiérarchiques avec des dizaines d’investisseurs et des processus complexes. Chez Benchmark, il a retrouvé ce qu’il cherchait depuis le début de sa carrière : un petit partenariat où les conversations ont une densité rare.

Il parle d’une équipe qui se ressemble à une formation sportive. On sort sur le terrain ensemble. On apprend les uns des autres. On s’admire. Cette alchimie est, selon lui, extrêmement rare. Jack Altman, de son côté, avait levé un deuxième fonds de 275 millions de dollars en une semaine seulement avant de rejoindre Benchmark. Il animait un podcast très suivi. Pourtant, il a choisi de laisser son indépendance pour intégrer ce collectif.

Ce qui l’a convaincu ? Le fait que les partenaires veulent vraiment être les premiers appelés par les fondateurs. Ils veulent rester concentrés. Ils se soucient réellement des entrepreneurs, au-delà de l’argent et du statut qui saturent souvent l’industrie. Dans un marché aussi chaotique, avoir autour de soi des personnes intelligentes, motivées et curieuses d’apprendre devient un atout majeur.

Des réunions du lundi sans ordre du jour

L’une des particularités les plus frappantes de Benchmark réside dans son organisation interne. Les partenaires se retrouvent chaque lundi… sans agenda. Jack Altman a tenté d’en proposer un. Les rires fusent encore. Eric Vishria explique que cette absence de formalisme n’est pas un hasard. C’est une conversation permanente qui dure depuis des décennies.

Dans une période de transformation rapide, l’équipe cherche à comprendre ce qui devient possible alors que ce ne l’était pas six mois plus tôt. Qui fait vraiment bouger les lignes ? Quels fondateurs rencontrés ont piqué l’intérêt et pourquoi ? Que se passe-t-il dans les conseils d’administration ? Avec seulement cinq personnes qui aiment vraiment passer du temps ensemble, inutile de rigidifier le processus.

Chetan Puttagunta insiste sur un autre avantage. L’absence d’agenda laisse de la place pour réagir. Quand un fondateur a besoin d’aide pour recruter un dirigeant ou conclure un partenariat stratégique, les cinq partenaires peuvent se rendre disponibles immédiatement. La structure légère devient un avantage concurrentiel.

Le pouvoir discret du consensus informel

Benchmark fonctionne en partenariat égalitaire. Peut-on bloquer un deal ? Personne ne le sait vraiment. Il n’y a pas de règle écrite. Jack Altman avoue qu’il attendait de voir ce que les autres diraient. Cette situation ne s’est apparemment jamais présentée de manière conflictuelle.

Parce que le volume d’investissements reste très bas, le formalisme n’est pas nécessaire. Si le fonds investissait dans cent ou deux cents sociétés par an, un CRM sophistiqué et un processus de vote seraient indispensables. Avec si peu de tickets, le manque de structure devient un atout. Les partenaires n’arrivent pas en mode Shark Tank, prêts à déclarer un gagnant ou un perdant. Ils cultivent plutôt un sentiment d’émerveillement face aux possibilités.

Quand un entrepreneur polarise la salle, les fondateurs le ressentent. Si quelqu’un dans la pièce n’apprécie pas vraiment le projet ou la personne, Benchmark n’est probablement pas le meilleur partenaire. Cette authenticité fait partie de la marque.

Le rythme reste le même malgré la vitesse du marché

Les entreprises croissent plus vite que jamais. On pourrait penser que le risque de rater des opportunités pousserait Benchmark à accélérer. Chetan Puttagunta répond avec calme. Le rythme reste constant. En capital-risque, on ne sera jamais présent dans toutes les réussites. Et c’est parfaitement acceptable.

Le travail consiste à identifier un entrepreneur qui possède une force particulière et à trouver le moyen d’amplifier cette force. Le montant levé, la structure du tour ou le stade de maturité deviennent secondaires. Il faut simplement trouver le chemin pour travailler ensemble.

Cette posture contraste fortement avec la frénésie ambiante. Alors que certains fonds multiplient les tickets pour ne rien manquer, Benchmark assume de laisser passer des dossiers. La concentration n’est pas une contrainte. C’est un choix stratégique.

Conflits d’intérêts et ambition décuplée par l’IA

Un sujet délicat revient régulièrement dans les discussions avec les fondateurs : les fonds qui financent des concurrents. Eric Vishria reconnaît que la réalité a changé. Chaque engagement est pris envers un entrepreneur et son projet. La confidentialité et le respect restent prioritaires.

Pourtant, les sociétés évoluent à une vitesse folle. Elles pivotent, s’étendent, se retrouvent parfois en concurrence frontale avec d’autres participations. C’est inévitable. L’équipe Benchmark a la chance de ne pas s’être retrouvée dans des situations aussi explosives que celles observées récemment entre certaines startups d’IA.

Chetan Puttagunta ajoute une observation importante. À l’ère de l’intelligence artificielle, le coût de développement de nouveaux produits tend vers zéro. Les fondateurs voient des surfaces d’attaque immenses et veulent tout conquérir. Les chevauchements vont probablement se multiplier. La manière de gérer ces situations, avec respect et transparence, fera toute la différence.

Les premiers investissements de Jack Altman

Jack Altman a déjà réalisé plusieurs investissements pour le compte de Benchmark. Certains restent encore confidentiels. Son parcours était plutôt orienté logiciel. Depuis son arrivée, il s’est aventuré dans les puces, la robotique et l’infrastructure.

Quand on lui a demandé comment s’était passée son intégration, sa réponse a fait sourire. Il n’y a pas eu d’onboarding formel. Un partenaire lui a simplement dit de ne pas se mettre de pression sur le premier deal. Dans un métier régi par les power laws, les chances que le premier investissement soit le grand gagnant sont faibles. L’important est de rester fidèle à sa propre façon d’investir.

Il insiste sur la dimension collective. Les deals qu’il a menés n’auraient probablement pas été gagnés sans l’appui de ses associés. Le groupe apporte une capacité d’analyse et de conviction difficile à reproduire seul.

Cerebras : le pari non conventionnel qui illustre l’esprit Benchmark

L’histoire de Cerebras reste un cas d’école. En 2016, Benchmark investit dans la première levée d’une société de puces IA. Le fonds n’avait pas touché au hardware depuis dix ans. Eric Vishria avoue qu’il ne comprenait pas une grande partie du pitch technique. Les fondateurs semblaient solides et la thèse était simple.

La veille de la présentation devant le partenariat, Peter Fenton lui avait dit que ce projet allait à l’encontre de tout ce qu’il avait appris en capital-risque. Après le pitch du lundi, il avait complètement changé d’avis. Cette capacité à écouter les intuitions des autres et à se laisser surprendre est au cœur de la culture Benchmark.

Le parcours de Cerebras a été semé d’embûches et de presque-morts. L’entreprise a fini par entrer en Bourse à 185 dollars, grimpé à 350, puis redescendu près de son prix d’introduction. Eric Vishria rappelle la volatilité extrême des titres technologiques. Peak to trough, certains mouvements atteignent 500 % en un an. Être coté exige un estomac en titane, aussi bien pour les dirigeants que pour les employés.

IPO classiques versus listings directs

Bill Gurley, ancien partenaire de Benchmark, a longtemps critiqué le processus traditionnel d’introduction en Bourse. Selon lui, le fameux « pop » le jour de l’IPO profite surtout aux banquiers et à leurs clients, pas à l’entreprise. Il milite pour les listings directs.

Eric Vishria, le seul du groupe à avoir travaillé sur un listing direct, reconnaît que cette formule peut avoir du sens. Pour la génération actuelle de sociétés d’IA, elle semble toutefois peu probable. Ces entreprises ont besoin de capital, et souvent de beaucoup de capital. Cerebras a levé six milliards de dollars lors de son introduction. Cet argent compte énormément.

La correction à venir et le bruit de X

Beaucoup s’interrogent sur une possible correction sévère. Certaines sociétés d’IA ont épuisé leur cash-flow libre. Emprunter est devenu cher. La première faillite médiatisée d’une entreprise d’IA, Character.AI, a fait beaucoup de bruit.

Ev Randle prend du recul. Prévoir le macro avec précision est un exercice de fou. Ce qui a vraiment changé, c’est l’environnement informationnel. Character.AI était déjà le reste d’une société dont l’équipe avait été acquise par Google un an et demi plus tôt pour 2,3 milliards. Transformer son Chapter 11 en signal d’un refroidissement de l’IA relève, selon lui, de la chambre d’écho hyperactive de X.

Les valorisations de certaines sociétés cotées comme CoreWeave ou Nebius oscillent en fonction des estimations d’ARR de deux entreprises encore privées, OpenAI et Anthropic, qui devraient probablement s’introduire en Bourse dans les douze prochains mois. Une grande partie de la volatilité actuelle repose sur des données souvent inexactes ou exagérées pour générer des clics.

Du côté des participations de Benchmark, la demande est telle que les entreprises peinent à trouver assez de capacité de calcul pour servir des clients prêts à payer avec de bonnes marges brutes. Rien n’indique une maladie structurelle de l’écosystème IA. Ce qui est malsain, c’est la volatilité créée par des informations souvent faussées.

San Francisco reste le centre de gravité

OpenAI et Anthropic ont recentré l’attention sur San Francisco. Faut-il absolument y être pour réussir en tant que fondateur ? Jack Altman nuance. Ce n’est pas une obligation absolue. Mais c’est actuellement de loin le lieu le plus simple pour recruter des talents, lever des fonds et trouver des clients.

Peter Fenton rappelle un chiffre historique. Plus de 90 % des retours de capital sont venus de sociétés fondées dans cette région. Il existe de belles exceptions – Shopify, Ramp – mais l’effet d’écosystème créé par des réussites successives reste unique. Le niveau d’ambition et de talent s’élève collectivement.

Ev Randle fait une observation personnelle. Presque toutes les startups non basées à San Francisco qu’il a rencontrées ces dix-huit derniers mois passaient déjà une partie significative de leur temps dans la ville, ouvraient un bureau ou envisageaient un déménagement. Le fer aiguise le fer. Si l’on veut s’entourer de pairs qui vous poussent à devenir la meilleure version de vous-même, peu de villes rivalisent actuellement avec San Francisco dans le domaine de l’IA.

Ce que Benchmark nous enseigne vraiment

Au-delà des chiffres et des levées, la conversation avec les partenaires de Benchmark révèle une conviction profonde. Dans un monde saturé d’informations, de bruit et de précipitation, la capacité à préserver un espace de réflexion collective devient un avantage décisif.

La taille du fonds a légèrement augmenté pour s’adapter à l’inflation économique. Un véhicule de croissance a été créé pour ne plus laisser filer certaines opportunités. Mais le cœur du modèle n’a pas bougé. Cinq partenaires qui se respectent, qui se parlent sans formalisme excessif, qui refusent de diluer leur attention, et qui restent ancrés dans la ville qui continue de produire l’essentiel de la valeur.

Cette approche peut sembler anachronique. Elle contraste avec les structures de plus en plus grandes, les processus industrialisés et la course permanente au volume. Pourtant, les résultats historiques de Benchmark et la qualité des entrepreneurs qui continuent de les choisir suggèrent que le modèle conserve toute sa pertinence.

Dans un marché où tout le monde semble vouloir courir plus vite, choisir de marcher au même rythme qu’il y a vingt ans devient un acte de différenciation. Benchmark ne prétend pas détenir la vérité absolue. L’équipe reconnaît qu’elle ratera forcément de grandes réussites. Elle assume ce choix. Et c’est précisément cette lucidité qui continue d’attirer à la fois de nouveaux partenaires et de nouveaux fondateurs.

Alors que l’intelligence artificielle redessine les règles du jeu, que les valorisations oscillent au gré des rumeurs de réseaux sociaux et que la tentation de l’accélération est partout, le message de Benchmark résonne avec une force particulière. Il n’y a pas d’agenda. Il n’y a pas de précipitation. Et il n’y a aucune raison de quitter San Francisco. Dans un univers frénétique, parfois le plus radical est de rester fidèle à soi-même.

Les fondateurs qui cherchent un partenaire capable de s’engager sur le long terme, de rester disponible et de refuser les compromis faciles trouveront peut-être dans cette culture une réponse à leurs propres interrogations. Benchmark ne promet pas de suivre toutes les modes. Elle promet de rester concentrée sur ce qui a toujours fait sa force : la qualité de la relation humaine au service de projets ambitieux et non conventionnels.

Cette conversation publique, rare et transparente, offre un rare aperçu de l’intérieur d’un des partenariats les plus respectés de la Silicon Valley. Elle rappelle que derrière les milliards et les valorisations, le capital-risque reste avant tout un métier de conviction, de patience et de confiance mutuelle. Dans un marché qui valorise souvent le spectacle, Benchmark continue de préférer le fond.